Ga naar hoofdinhoud
13 april 2021
Nieuws

Toekomstbestendige verpleegkundige zorg: het Bernhoven model

Functiedifferentiatie binnen de verpleegkundige beroepsgroep is een veelbesproken onderwerp. Bernhoven koos van meet af aan een eigen route. De Verpleegkundige Advies Raad en afdeling Zorgopleidingen deden onderzoek naar de overeenkomsten en verschillen tussen mbo- en hbo- opgeleide verpleegkundigen. En ze deden onderzoek naar verpleegmodellen. Op basis hiervan kwamen ze tot het Bernhoven Verpleegmodel, waar verpleegkundigen en regieverpleegkundigen samen in een team voor patiënten zorgen, op basis van klinisch redeneren en Evidence Based Practice. De verpleegkundigen zijn enthousiast, de artsen waarderen het kritisch meedenken en voor patiënten is het beleid duidelijker. Sjan van Roosmalen, manager zorgopleidingen, vertelt er over.

Wat houdt het Bernhoven verpleegmodel in?

“Naast de functie van verpleegkundige, hebben we een nieuwe functie van regieverpleegkundige in het leven geroepen, op basis van de functiedifferentiatie. Maar, met alleen functiedifferentiatie ben je er nog niet. Het werkt alleen als je ook het werk anders gaat inrichten. Na veel onderzoek en veel discussies zijn we op een nieuw verpleegmodel uitgekomen. In een notendop ziet dat dat er zo uit:

  • In een dienst worden er teams van verpleegkundigen gevormd. Elk team is gezamenlijk verantwoordelijk voor een aantal patiënten, bijvoorbeeld 13.
  • Een team bestaat uit een regieverpleegkundige en een aantal verpleegkundigen. Daar kunnen een aantal studenten verpleegkunde aan toegevoegd worden.
  • De regieverpleegkundige heeft een andere rol dan de verpleegkundige. Zij voert de regie binnen haar ’team’ voor de groep patiënten en stemt af met collega-regieverpleegkundige(n) binnen de afdeling en afdelingsoverstijgend.
  • Binnen haar team heeft de regieverpleegkundige een consultfunctie voor de verpleegkundigen en zij coacht hen in de uitvoering van de zorg op basis van klinisch redeneren en Evidence Based Practice.
  • Dagelijks bespreekt zij met haar collega’s de zorg voor toegewezen patiënten en neemt het initiatief in het opzetten van verbeteracties.
  • De regieverpleegkundige is geen leidinggevende. Ze maakt deel uit van het team. De teamleider blijft leidinggevende van de teams.”

Je kunt de functiedifferentiatie volgens Sjan niet loskoppelen van het Bernhoven verpleegmodel. De twee horen bij elkaar.

Functieonderscheid

“Wij vonden het altijd al vreemd om mensen met een hbo en mbo opleiding precies dezelfde taak- en functieomschrijving te geven, hetzelfde werk te laten doen en geen gebruik te maken van de aanvullende kennis van de hbo opgeleiden. De V&VN beroepsprofielen in 2012 waren voor ons dan ook aanleiding om er mee aan het werk te gaan. We zagen dat hbo opgeleide verpleegkundigen zich onvoldoende uitgedaagd voelden en een andere baan zochten. Tegelijk liepen steeds meer mbo opgeleide verpleegkundigen op hun tenen, ook omdat de zorg voor de patiënten steeds gecompliceerder wordt.
In internationale publicaties lazen we over de positieve effecten van meer hbo-ers aan het bed, denk aan afname van het aantal complicaties. Als je functiedifferentiatie gaat toepassen en je zet ieders kwaliteiten goed in, dan krijgt de kwaliteit van zorg ook een impuls. Dat was ons startpunt.”

Ook een ander werkproces

“We kwamen ook tot de conclusie dat we mensen wel een nieuwe taak- en functieomschrijving kunnen geven, maar als we niéts doen aan de manier waarop we samenwerken, als we onze werkprocessen niet veranderen, dan gaat er niets gebeuren, dan blijven mensen hetzelfde doen als voorheen.
We hebben in de literatuur gezocht naar een verpleegmodel dat aansluit bij de uitgangspunten die wij belangrijk vinden voor onze patiëntenzorg. Maar er was niet een verpleegmodel dat paste. Toen zijn we zelf gaan nadenken. Wat is er naar ons idee echt nodig? En dat is het Bernhoven verpleegmodel geworden.” (zie hierboven).

En, hoe gaat het? Wat vinden collega’s?

“Nu afdelingen in de praktijk met het Bernhoven verpleegmodel werken, vertellen ze dat het écht werkt.”

Meer samenwerking

“Verpleegkundigen zijn veel meer dan voorheen gaan samenwerken. De regieverpleegkundige heeft minder patiënten waardoor ze de tijd heeft om collega’s te ondersteunen en te coachen.”

Coaching

“De regieverpleegkundige heeft een coach-rol met een betere invulling dan voorheen. Wat men voorheen ‘coachen’ noemde, was eerder een buddysysteem, waarbij een onervaren verpleegkundige terug kon vallen op een ervaren verpleegkundige. In de praktijk bleken dat vaak hand- en spandiensten te zijn. ‘Als ik m’n patiëntenzorg niet klaar heb, dan kun jij me helpen.’ Nieuwe verpleegkundigen leren daar weinig van. Coachen betekent vragen stellen, de ander laten bedenken wat goed gaat en hoe wat niet goed gaat ook anders kan.”

Communicatielijnen korter

“De communicatielijnen zijn veel korter geworden. Een verpleegkundige weet nu dat ze altijd bij de regieverpleegkundige terecht kan als eerste aanspreekpunt. Als zij niet kan helpen dan kijkt ze of een collega-regieverpleegkundige dat kan. Voorheen was een verpleegkundige lang op zoek naar hulp, nu weet ze waar ze terecht kan. Dat scheelt ook aanzienlijk veel tijd.“

Klinisch redeneren en heldere beleidslijn voor patiënten

“We zien dat verpleegkundigen bij een ‘ingewikkelde’ patiënt, vaker samen even gaan zitten en het klinisch redeneren als methodiek gebruiken om te achterhalen wat er aan de hand is en wat goed verpleegkundig beleid zou zijn. Voorheen gebeurde dat veel meer ad hoc: een verpleegkundige bedacht een bepaald beleid voor meneer Jansen, een dienst later kwam de volgende verpleegkundige en besloot bij meneer Jansen een ander beleid. Dat is ook voor patiënten verwarrend. We zien nu dat ze samen als team overleggen en als team een beleidslijn uitzetten; in de volgende dienst weten collega’s dat er al goed over is nagedacht en ze blijven dat beleid volgen.“

Patiënten

“We merken dat patiënten minder klachten hebben sinds we op deze manier werken. We horen ook terug dat ze zich beter gehoord voelen: als voorheen een verpleegkundige koffie ging drinken en een van haar patiënten belde, dat reageerden collega’s ‘sorry, ik weet het niet’. En nu zeggen ze ‘ik kan dit al voor u doen en de rest overleg ik zo meteen even met m’n collega. Dan kom ik er op terug’. De patiënt weet dus: ‘fijn, zij kent mij ook en weet wat er met mij aan de hand is.’ “

Medisch specialisten

“Een – meestal zeer kritische- medisch specialist zei ‘mensen weten van mij dat ik niet altijd even enthousiast reageer, maar hier merk ik dat verpleegkundigen die de scholing hebben gevolgd mij vragen beginnen te stellen: ‘waarom zet je dít beleid in bij deze patiënt en niet iets anders?’ Als ze mij bellen over een patiënt, leveren de verpleegkundigen mij een veel duidelijker beeld van de patiënt, ze zeggen ‘ik denk op basis van die en die gegevens, dat er dit en dat aan de hand is. Wat denk jij ervan? Wat zouden we moeten doen?‘ Medisch specialisten zien dus echt de meerwaarde.”

Hoe zijn jullie gestart?

“In 2016 zaten we net in een overgangsperiode van onze organisatiestructuur naar 4 zorgmodellen. De bedrijfsleiders kregen de opdracht om het beleid Toekomstbestendige verpleegkundige zorg en het verpleegmodel in te voeren. We hebben een projectstructuur ingericht, met een stuurgroep met 2 bedrijfsleiders, de voorzitter VAR, een HR Business partner en ik. Vervolgens hebben we 5 werkgroepen in het leven geroepen om alle leidinggevenden uit (om te beginnen) het acute zorgmodel te betrekken. Het werkt alleen maar als ze zich het gedachtengoed echt eigen maken en zich committeren. Het commitment van de leidinggevenden is cruciaal bij de implementatie van het beleid en het verpleegmodel. Anders lukt het niet.”

Hoe hebben jullie de organisatie en de mensen meegekregen?

“De 5 werkgroepen kregen elk een thema waar zij mee aan de slag gingen. Dat waren:

  1. ­ taakfunctie-omschrijving
  2. ­ ‘tools voor leidinggevenden’ wat hebben we nu nodig om dit te implementeren?
  3. ­ het in kaart brengen van alle processen
  4. ­ scholing
  5. ‘bewaken’ of alle producten die werden ontwikkeld in lijn waren met het beleid

Het doel was voor de leidinggevenden van de verpleegafdelingen duidelijk. Zij kregen als opdracht om uit te denken ‘hoe’ het moest gaan werken. Hierdoor konden ze het helemaal zelf uitdenken. En dat is een voorwaarde om het te laten slagen.”

Je noemde al een paar keer jullie ‘scholing’ – kun je daar over vertellen?

“Ja, we hebben ons eigen (inmiddels NLQF erkende) scholingstraject ontwikkeld: leiderschap en ontwikkeling voor regieverpleegkundigen. Het heeft een doorlooptijd van 13 maanden met 4 thema’s:

  1. verpleegkundig leiderschap
  2. klinisch redeneren
  3. Evidence Based Practice
  4. kwaliteit en veiligheid

Dit zijn precies de onderwerpen die de eerder opgeleide hbo verpleegkundigen niet hebben gehad in hun opleiding en die je in het curriculum Bachelor Nursing 2020 wel terugziet.
Wij vonden dat verpleegkundigen met een mbo of in-service-achtergrond die een CZO erkende vervolgopleiding hadden gevolgd óók op het niveau zouden moeten kunnen functioneren van regieverpleegkundigen. Een deel van die vervolgopleidingen waren toen op het niveau van de bachelor; het was niet de breedte van een bachelor hbo, maar wel het niveau. Het is dan toch raar als jij een vervolgopleiding hebt gedaan op hbo-denk werk niveau dat je dan in de praktijk nog steeds een mbo verpleegkundige moet blijven? We hebben daar indertijd veel kritiek op gekregen. Veel mensen vonden dat je die regiefunctie moest voorbehouden aan hbo opgeleide verpleegkundigen. We vonden het wel essentieel dat ze het scholingstraject Leiderschap en ontwikkeling voor regieverpleegkundigen volgden.”

Uit welke elementen bestaat het scholingstraject?

“Het traject bestaat voor die eerder genoemde 4 onderwerpen uit drie onderdelen:

  1. de theorie bieden we aan via e-learning.
  2. klassikale bijeenkomsten om de theorie uit te diepen of te verlevendigen. Dan kun je denken aan ‘verpleegkundig leiderschap’: dat is echt iets heel anders dan een leidinggevende positie.
  3. vervolgens gaan deelnemers met een opdracht in de praktijk aan de slag.

Het opleidingstraject beginnen verpleegkundigen door een zelf-assessment in te vullen: waar sta ik met mijn competenties, wat beheers ik al en wat niet. Ze bespreken dat met de teammanager en bepalen samen de doelen voor het persoonlijk ontwikkelingsplan. Deelnemers gaan dus zelf aan de slag op basis van wat ze nodig hebben om de doelstellingen van de scholing te realiseren. Dat is voor elke verpleegkundige anders. Het is echt maatwerk.

We merken inmiddels dat regieverpleegkundigen steeds vaker vragen stellen, zo vragen ze me regelmatig om even mee te denken. Het is geweldig dat verpleegkundigen nu zelf die voortrekkersrol nemen en zeggen ‘dit doen we nog niet voldoende. Dit zouden we beter moeten gaan oppakken.”

Heb je een tip voor collega ziekenhuizen?

“Betrek altijd een brede groep mensen om de plannen uit te werken, vooral de VAR en de verpleegkundigen zelf. Maar ook HR, opleidingen, en leidinggevenden: bedenk met z’n allen wát past en hoé het past in óns ziekenhuis. Laat de huidige situatie en mensen los, dat is een ballast. Je afvragen of ‘Piet dat wel kan’ of ‘Ik weet niet of dat Sofie dat nog gaat lukken…’ brengen je niet verder. Denk vanuit ‘de groene wei’. We hebben niks en we gaan bouwen!”